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西洋棋是世界上最流行的遊戲之一,富有文化意涵、已流傳千年之久
,15世紀開始盛行於歐洲,棋子多用木、石材雕成,更講究的亦有用
寶石、水晶或金屬製作,同時也是富貴人家中常見的裝飾擺設。

Desk+1 把國王、皇后、主教、城堡、騎士、士兵等 6 種棋子的造形
意象巧妙地融入水果叉,與該棋種相對應的武器圖樣設計、饒富趣味
的視覺造型,為平淡無奇的水果叉增添高貴典雅的風格!


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聚餐宴會時,可輕鬆辨識出專屬自己的造型水果叉、增添生活樂趣!













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下面附上一則新聞讓大家了解時事

(中央社記者張建中新竹16日電)工研院創新研發成果豐碩,今年有多達11項技術入圍全球百大科技研發獎(R&D 100 Awards),入圍數量超越美國麻省理工學院等國際知名機構。

工研院自2008年起已連續8年獲得全球百大科技研發獎,今年又有11項技術入圍,不僅入圍數量刷新紀錄,並超越麻省理工學院及勞倫斯伯克利國家實驗室等國際知名機構。

工研院今年入圍的11項創新技術有「可高速充放電的鋁電池」,還有具備雙重環保概念、讓材料資源不再被浪費丟棄的循環經濟技術「玻璃奈米孔洞吸附材料」。

「土壤驅動監測系統」則是利用土壤能源,讓低耗能無線監測系統達到能量自主化的技術;「金屬彩色上色技術」能在雕刻圖案上色同時,透過色彩變化,檢視金屬成分。

「智能化行動輔助機器人」是透過穿戴式外骨骼機器人的設計,運用動力輔助來協助傷友重獲站立、坐下、平路行走、上下樓梯與斜坡的能力。

「智慧感知衣」是以奈米銀線取代銀粒和銀片,提供與織品相同的觸感及更佳的導電效果,再加上運用非接觸式雷達感測技術,解決必須貼身穿著的使用限制,有助擴大穿戴應用範圍。

「遠距浮空多屏雷射抬頭顯示器」爆買可將投影畫面投射於汽車擋風玻璃前2公尺遠處,且僅需一個投影光機,便可同步顯示3種行車資訊,投影畫面尺寸達26吋。

「隨身裝置口袋雲」讓個人隨身裝置可以透過無線網路,以一對多形式同步分享螢幕與資料;「膠原蛋白支架融合技術」可讓癌症與自體免疫疾病標靶治療能有更好的療效。

「製程優化軟體」只要透過簡單的設定與操作,便能計算出加工物件的不同需求,快速且大量地製造品質均一的產品。

「智能減碳卷對卷製造系統」是透過機台、感測器與機器學習、演算法的軟硬體整合,具備自我修正機制,有助提升製造及研發效率。1051016

工商時報【杜蕙蓉╱專訪】

生醫產業併購賽局的世界盃早已開戰,據統計,去年全球生技醫療併購案高達28,000件,交易金額高達3.76兆美元;其中,前十大併購案交易金額合計超過2,214億美元;今年上半年超過1億美元的收購案也有20筆,其中3筆更是超百億美元。

面臨來勢洶洶的併購浪潮,台灣生醫產業在達人這一波大洗牌中,要如何尋求利基呢?

全球最大生技創投VIVO(維梧)創辦人孔繁建建議,應透過創投或合資方式,取得研發技術或資源,厚植實力;晟德集團董事長林榮錦則認為,併購是買時間和拚圖,關鍵是要拚那一塊?

這兩位有併購企業和經營成功經驗的大師,相識十多年,去年底在東曜藥業的增資中,正式有了交集,成為投資創業夥伴,趁著日前東曜召開董事會,二位專家特別抽空接受採訪,解構併購熱潮,以下是他們的看法紀要:

問:如何看近年生技醫療的國際併購案?台灣有利基嗎?

孔繁建答:生技醫療的併購已是趨勢,從結構來看,不外乎是以財務稅制,增加利益和營運策略為考量。大藥廠想併購創新型的生技公司,而生技公司則又想拓展規模成為大藥廠,這一場國際大賽局,變化很大,但學問不大,而且併購也不一定是萬靈丹,最近輝瑞等大藥廠的併購案並不順利。

以台灣藥廠的規模,要有大手筆的併購很難,不過資本市場卻幫了大忙,因為有相對活潑的資本市場,讓生技製藥等創新型的小公司可以順利募資,讓公司的臨床開發得以進行,厚植實力。

林榮錦答:談併購最重要的是先了解公司的定位和策略,是要取經濟規模?買產能?通路或技術?最簡單的說法,併購是買時間幫助企業轉型的最佳捷徑,亦即買時間和拚圖,關鍵是拚那一塊?

以國內學名藥廠來看,基本的型態都差不多,如何創造差異化?氣能活的比別人長,才會是優勢,如果併購不能幫助企業轉型,就沒有太大的意義。

問:由於先天條件不足,國內生醫業要如何在併購浪潮中殺出血路呢?

孔答:產業界可以思考大藥廠的併購策略,舉例來看,近年的併購案或投資案,以生物科技為主的基因、免疫細胞療法最熱門,顯見這應該是未來5-10年內的潮流。

以資金或技術而言,台灣在這波併購浪潮中較難脫穎而出,但業者可以靈活透過創投基金去投資,或者藉由引薦,採取合資等各種方式,併進新技術或新資源,以小兵立大功方式,接軌國際,搭上未來10年內的潮流趨勢。

另外,即使沒有參與併購的戰場,但也可從產品選題開發著手!隨著新藥開發困難度和成本愈來愈高,大藥廠相中的10個題目,很可能只會執行3項,台灣新藥公司就可以和大藥廠合作,透過授權技轉大藥廠未執行的選題;如此不僅可望縮短研發時程,增加經典成功率,也可以和國際藥廠進一步取得共識,未來甚至該新藥臨床進展有發展,都可再授權回去給大藥廠。

林答:併購不用一開始就併很大,也不一定是要去併別人;以順藥產品線來看,目前開發的長效止痛和急性缺血性中風新藥,還是不足以成為國際型的新藥公司,因此,我們引進中國醫藥大學董事長蔡長海的資源,投入尖端醫學,包括幹細胞及細胞免疫療法等領域,未來就有機會立足國際,因此,順藥往後由蔡長海為最大股東也是非常好的安排。

再則,晟德集團併購澳優,就是藉著澳優已有的大陸和荷蘭的市場為基礎,有了穩定的現金流,澳優就有實力持續併購國外營養品和奶粉上、下游,甚至週邊供應鏈公司,推動晟德成為國際型的公司。

台灣生醫公司有很多優點,臨床開發和生產也都符合國際法規,只要能夠找到市場需求點和打開知名度,未來也很有機會成為國際大廠的合作夥伴。

問:你們認為國內生醫產業購買發展的隱憂為何?

孔答:台灣的危機是沒有決心,法規沒有完全和國際接軌,執行力弱,人才培育不足,年輕人欠缺國際化嚴重。

另外,以新藥發展來看,一、二期公布的臨床結果,相較於新藥業的研發成功率統計,台灣的成功率偏高,這樣的數據也透露著未來三期臨床的結果,成功率會下降;因此,不管是企業或投資人,就應該要具備承受風險的準備,才能讓新藥或創新醫材的發展更健康。

此外,在授權方面,若只是一次性收入,對業者也不利,如果產品線也不強,失敗的風險就會更高。

林答:人才短缺和具備整合能力的CEO不足是 國內發展生醫產業的隱憂,產業藍圖還只停留在小確幸,而沒有宏觀的規劃和執行。

10年內國內生醫業的併購洗牌可以預期,困難點在於整合,如何創造1+1大於2的優勢競爭力才是當務之急。

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